新ManBetX万博中国官方网站包政：丰田的社区商务方式

作者：小编点击：发布时间：2024-09-16 08:51:24

　　新ManBetX万博中国官方网站包政：丰田的社区商务方式五金丰田汽车公司的崛起，不仅得益于生产活动方式，更得益于商务活动方式，一种在通用“销售四原则”基础上形成的商务活动方式，即“社区商务方式”。

　　丰田比通用更注重把商务活动的触角向后延伸，从经销商、零售商，直至最终的消费者，走进需求链，走进消费者的生活方式之中，在那里构建“企业消费者”的供求一体化关系。因此，我们不仅要研究丰田的生产活动方式，更需要研究丰田的商务活动方式及其演变。

　　了解丰田创业的历史，可以使我们知道一个后来者如何超越强者；使我们真正懂得德鲁克说过的一句话，任何想要持续发展的企业，都必须建立自己的事业理论，并懂得依靠组织起来的内在力量，去超越自我、战胜对手。

　　丰田汽车的历史起点是很低的，几近白手起家。在1937年以前，丰田公司从事的是纺织机研发与生产，企业是丰田佐吉。迟至20世纪20年代，丰田佐吉看到了汽车业的前景，对儿子丰田喜一郎说，“每个人在其一生当中都应该处理某个大计划，我把毕生投入于发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的事”。

　　1929年，喜一郎开始考察欧美汽车生产企业。1933年，利用东京自动纺织公司的汽车工业部平台，对欧美汽车进行反复拆装。1935年，试制出第一辆G1型货车和A1型客车。1937年，喜一郎自立门户，成立了丰田汽车工业公司，初始资金1200万日元，员工300多人，主要生产货车。值得一提的是，1937年，福特的鲁奇工厂，一天的产量是6000辆轿车，而且福特与通用汽车已经成功地打入了日本市场。

　　面对强手林立的汽车业，喜一郎想要弄清楚的是“赢的道理”，而不是“急于挣钱”，更不是用简单粗暴的方式挣钱。他花了许多时间，最终弄清楚了欧美企业“赢的道理”，这就是“规模经济”，就是“更少的品种、更大的批量、更长的周期、更低的成本、更低的售价”。

　　显然，对丰田公司而言，这条路是走不通的。当时的日本资源极为匮乏，市场极为狭窄。跟在欧美企业后面亦步亦趋、照搬照抄，只能适得其反。即便丰田能够一步登天，建立起庞大的生产体系，其结果也是灾难性的，会引发更大规模的降价促销。

　　喜一郎没有别的选择，必须另起炉灶，反其道而行之，确立自己“赢的道理”。对喜一郎来说，“赢的道理”一定存在于丰田公司的基因中，这就是“杜绝浪费”；同时，一定存在于欧美企业的缺陷中，这就是“存在浪费”。

　　喜一郎很快明白，欧美企业的浪费存在于两个层面上的恶性循环之中：第一个是“扩大产品批量加剧供求矛盾持续降价促销再度扩大产品批量”；第二个是“扩大产品批量延长生产周期增加各环节存货扩大存货变现损失”。

　　不妨试想一下，假如生产汽车的批量为10000辆，每辆汽车需要5000个零件，每个零件需要N道工序，那么N道工序的存货总量，就是10000×5000×N。这是一个天文数字，其中的“浪费”不可估量，包括资金占用和变现损失。

　　迟至1938年，喜一郎已经确立起了丰田公司“赢的道理”，一种基于自身杜绝浪费基因的“赢的道理”，概言之，就是“更多的品种、更小的批量、更短的周期、更低的成本、更低的售价”。

　　由此而论，一个企业在出手之前，在参与产业价值链的竞争之前，必须先看清楚“赢的道理”。然后做出抉择，要么随波逐流，要么另辟蹊径；要么模仿，要么独创，舍此别无他求。然而，无论模仿还是独创，都必须立足根本，立足赢的道理。不能在事物的表层上简单模仿，盲目跟进，只知其然，不知其所以然。

　　赢的道理，简单说来就是赢的逻辑。任何一件事情，只有在逻辑上说得通，才有可能做得成。要是逻辑上说不通，那一定做不成。喜一郎明白这一点，提出了走通逻辑的核心概念，这就是“准时制”（Just in Time, JIT）。

　　用他的话解释就是“每天只做必要的数量，不要太早或太晚输送货品”“尽可能地缩减工作流程与输送零件、材料流程中的松散时间”。后来，大野耐一做了进一步的解释，就是“注意从接到顾客订单到向顾客收账这个期间的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间”。

　　1941年，喜一郎突然变得消沉，停止了创业的脚步，埋头读书，把公司业务先后交给赤井久义与限部一雄打理。其中的原因不详，很可能是因为他对日本的前途与命运丧失信心。迟至1947年，勉强开发出一辆像样的轿车，当年的产量不及福特一小时。1949年，濒临倒闭，年销量3275辆，负债10亿日元，引发劳资纠纷。1950年，喜一郎辞去社长职务，三井财团出面协助丰田摆脱危机。从此丰田被纳入三井财团的势力范围。

　　丰田公司从1950年濒临破产，到1980年，进军美国市场，只用了短短的30年。其后，1980～2010年，又过30年，丰田公司成为“世界顶尖级企业”新ManBetX万博。2003年，丰田公司的资产报酬率，超过行业平均水平8倍；“市值与利润”两项指标，分别为1050亿美元与81亿美元，都超过福特、通用、克莱斯勒三家公司的总和。2008年，丰田公司的产销量达到970万辆，成为真正意义上的世界顶尖级企业。

　　很多人以为，丰田的成功在于生产活动领域及其生产活动方式，而不是商务活动领域及其商务活动方式。可谓“人云我云，以讹传讹”，尤其是1990年，《改变世界的机器》一书对人们的影响。

　　那本书的作者，是麻省理工学院的一帮学者，他们关注到丰田汽车公司在1973年的石油危机中保持了高额利润，于是花了500万美元，前往丰田实地考察和研究，最后得出一个结论，认为丰田的成功与成就，在于独特的生产方式，并正式命名为“精益生产方式”（Lean Production）。

　　同时，他们认为丰田超越了福特的“批量生产方式”（Mass Production）。所谓“精益”，就是“去除浪费，留下精髓”。由此引发全球学习丰田的热潮，至今没有消退的迹象。

　　实际上，丰田公司的崛起得益于三井财团的介入。可以说，如果没有大资本做后盾，没有擅长于商务活动以及具有资源整合能力的三井财团的协助，那么丰田公司当在1950年倒闭。众所周知，喜一郎领导下的丰田汽车公司，一直被人当作“乡巴佬”，有别于日产汽车公司这样的“城市人”。

　　1950年，日本战后的环境是悲惨的，然而，在同样悲惨的环境中，濒临倒闭的不是“城市人”，而是“乡巴佬”；1950～1980年，迅速崛起的却不是“城市人”，而是 “乡巴佬”。其中的原因可想而知，与三井物产直接相关，是三井物产帮助丰田确立起独特的商务活动方式。

　　2002年，丰田公司负责全球销售业务的副社长石坂芳男，把丰田销售方式概括为“丰田的销售推广方法及市场运作模式”（Toyota Way in Sales and Marketing, TWSM）。他认为，“生产与销售毕竟是一对密不可分的兄弟，丰田能够成长为世界第一的汽车厂商，也是因为生产与销售的珠联璧合”。

　　喜一郎领导的丰田汽车公司，存在着致命的缺陷，这就是缺乏强有力的商务活动领域的支持。由于喜一郎本人的局限，丰田公司始终立足于生产活动领域，一心一意发展廉价汽车，并把这一点写进了《丰田纲领》之中。

　　丰田喜一郎受父亲的影响极大，是其父亲的追随者乃至模仿者。用他的儿子丰田章一郎的话说，父亲是一位“百分之百的、名副其实的工程师”。子承父业，喜一郎从他父亲那里学到的，也只是如何成为一名工业品的发明家兼实业家。按照德鲁克的观点，生产只是成本，营销创造价值。

　　精益生产方式的价值是，为丰田公司最终转向“社区商务方式”创造了条件，否则它只能和通用公司一样，停留在深度分销方式状态下。丰田生产方式能够有效地控制或调解存货偏差，使存货偏差控制在生产活动领域，避免强力促销和推销，从而确保商务活动领域能够按照市场的实际需求提供产品，真正做到“按需生产”。这就有可能使企业与消费者结成一体化关系，反过来使企业有可能以市场需求作为发展的动力。

　　在深度分销方式下，生产企业可以沿用“大量生产方式”，可以继续遵循“规模经济”的原则。厂商之间结成的是“金钱”关系，商家包括分销商与零售商，并不在意产品的使用价值。

　　只要生产企业及其品牌依然主导着市场，厂商之间就可以按照统一的政策和策略协同起来，争夺市场，把生产企业的效能充分发挥出来，共享规模经济的好处。厂商之间对立统一的基础，是资金利润率或净资产报酬率。

　　然而，消费者不同于商家，不可能用简单粗暴的方式结成一体化关系。消费者并不需要产品，需要的是产品的有用性，需要产品给他们带来价值和意义，能够改善生活品质或丰富生活内容。

　　生产效率越高，厂商结盟的效率越高，意味着消费效用越低。企业与消费者之间的关系，是“价值”关系，在供求关系逆转后，消费者主导市场时，事情更是这样，按照消费者认定的价值，结成供求一体化关系。

　　只有改变了大量生产方式，生产企业才有可能继续延伸商务活动的触角，走进需求链，走进消费者的生活方式。丰田精益生产方式的确立，无疑为商务活动方式的改变创造了条件。

　　首先改变的是，销售部门与生产部门之间的关系，或称“产销关系”。丰田商务活动领域及其销售职能，可以摆脱生产活动领域的羁绊，站在消费者的立场上思考和说话，真正成为消费者的代言人。这要求生产活动领域按照消费者的要求提供产品，包括消费者的需求时间、品种、数量和质量，而不是站在生产活动领域对消费者说话，作为产品的代言人，让消费者以为自己需要这些被推销的过剩产品。

　　其次改变的是，企业与消费者之间的关系。丰田商务活动领域可以按照企业长期发展的要求，一心一意专注于消费者，专注于构建与深化“企业消费者”之间的一体化关系，专注于为消费者做贡献，为他们的生活方式做贡献，而不是按照销售的要求，运作市场，炒作消费者，并通过为消费者做贡献，提高对市场的影响力和支配力。

　　最后改变的是，营销部门与研发部门之间的关系，或称“营研关系”。丰田商务活动领域及其营销职能，可以扮演研发与需求之间连接的桥梁，把市场消费者的需求，转变成产品的概念，所谓“产品概念开发”，把需求导入企业内部，成为研发部门开发产品的依据和前提。

　　由此围绕着市场消费者的需求，确立起企业内部清晰的两条价值链，一条是产品供应管理链，另一条是产品生命周期管理链（见图5-1）。

新ManBetX万博中国官方网站包政：丰田的社区商务方式(图1)

　　产品供应管理链的目标是，“提高响应市场的速度”。通过提高质量，提高一次通过率，所谓“一次做对、次次做对”，来降低成本，简称“品质成本”；同时，通过缩短交货周期，降低存货风险，减少机会损失，来降低成本，简称“时间成本”。

　　产品生命周期管理链的目标是，“提高适应市场的能力”，通过深入消费者的生活方式，提高产品概念开发的能力，不断提高企业适应市场变化的能力。

　　所谓“产品概念”，又称“新产品包”，包括产品功能、产品价格、产品价值、面市日期、外观特征、可能的客户或首用者、可能的经销渠道、市场定位、推广方案、推广区域定点或布局、市场推广周期、市场推广费用、可能的销售速度等。

　　社区商务方式的本质特征，是构建“企业消费者或用户”的一体化关系。通过“企业消费者或用户”的一体化关系，反过来进一步整合内部和外部的价值链，包括内部的生产活动领域，外部的分销商及其零售商，使整条价值链协同起来，共同为最终的消费者或用户做贡献。

　　以往营销观关注到了消费者的生活方式及其用途，然而，落脚点却是如何使企业的产品更适合消费者的需求，即便是“服务”也仅仅停留在“服务产品”的概念上。宝洁公司的CEO雷富礼，最近似乎意识到这一点了，他表示：“我们必须彻底改变现有的营销方法，我们需要一种新的模式。”

　　小米案例给我们的启示是，要关注“企业消费者”之间的一体化关系，关注构建目标消费者“社区”或“商务社区”，要走进消费者的生活方式中去，并在那里进行互动。从而有效地调动企业的各项资源、关系、能力，把消费者当作朋友，关心他们的生活与疾苦或抱怨，继而尽企业所能做出改变，持续地帮助消费者改善生活方式，直至实现他们的梦想或生活理念。

　　只有在“人与人”之间的互动中，在企业人员与消费者之间的互动中，才能持续地提高企业的能力，包括改进产品与服务，进而持续地改善消费者在某一方面的生活方式及其品质。

　　按照钱德勒“战略决定结构”的观点，商务活动领域的职能结构，也要做出相应的调整，以适应商务活动方式的改变。

　　具言之，在深度分销方式下，“销售职能”（Sales）开始从“关注产品”转向“关注人”，关注交易背后的“人与人”之间的关系，而不是“物与物”之间的关系，或“企业与分销商及其零售商”的关系，使得供求一体化关系，不再简化为“产品供求关系”或“产品货币”关系。

　　在社区商务方式下，“市场职能”（Market）也开始从“关注产品”转向“关注人”。这一回，关注的不是分销商及其零售商，而是最终消费者，或者关注“企业消费者”之间的联系，并且走进消费者的生活方式中，从“供应链”出发，走进“需求链”（见图5-2）。

新ManBetX万博中国官方网站包政：丰田的社区商务方式(图2)

　　在社区商务方式下，营销中心的职能依然如故，依靠一批专业人士乃至专家级的营销人士，研究制定策略地图及其管理规范。销售管理部门的职能依然如故，努力按照营销中心的策略和管理规范，构建与维护“企业分销商及其零售商”的一体化运营体系。

　　而市场管理部门，一方面需要转变职能，从促销宣传活动的策划与组织，转向消费者或社区的策划与组织；另一方面需要强化职能，主要是增加人手和资源，强化团队的力量，以及支配资源的权利。同时，改变市场职能部门与销售职能部门的关系，从原来市场配合销售，俗称“助攻”或“助销”角色，转向销售配合市场。

　　市场职能的主要职责是组建社区，组建消费者的社区，并在市场职能部门与消费者的互动中发现商机，构建起“商务关系”，开发产品与服务概念。进而，引导企业内部各个部门做出响应，帮助企业打通内部两条价值链，所谓“营销使销售变得容易”（见图5-3）。

新ManBetX万博中国官方网站包政：丰田的社区商务方式(图3)

　　有了市场职能部门构建社区方面的努力，或者说，有了社区建设，企业与消费者之间就有了相互信任，传统意义上的销售图式就能成立，即“产品货币”两端都有了诚信，消费者一端的“货币信用”由政府提供，企业一端的“产品信用”由社区交流建立。

　　由此销售职能及其分级体系就可以扁平化，用IT支持下的物流体系代替，或者说，用“实体分销及其零售体系”所代替，形成所谓的“电子商务及其物流平台”。在没有办法进入电子商务平台进行销售的地方，可以继续沿用传统的销售体系或平台。

　　值得一提的是，现在的电子商务，存在着致命的缺陷，在于无法有效地确立企业及其产品和服务的信用，迫切需要转向社区商务方式，构建社区商务活动领域的组织及其职能结构。否则，电子商务平台上的，以及由此引起的信息与产品的虚假将不可避免。

　　20世纪50年代初，丰田英二和大野耐一组团赴美，对福特工厂进行了为期12周的考察，对各环节存货及其浪费有了真切的感受。

　　用他们的话说，“工厂看起来更像是仓库”。他们决定遵循喜一郎的“准时制”理念，从减少各环节存货入手，在福特流水作业生产的基础上，寻求超越福特的机会和方法。大野耐一缔造了丰田生产方式（TPS），被后人誉为“日本复活之父、生产管理的教父和穿着工装的圣贤”。丰田生产方式的要点分析如下。

　　大野耐一受美国“超市”的启发，找到了实现“准时制”的方法，使每个工序只在必要的时候供应必要种类和必要数量的物件。所以丰田生产方式又称“准时制生产方式”。在超市中，只要顾客拿走一些商品，货架上就会显示缺少多少什么样的商品，后台人员就会自动予以补全。

　　这就是“下道工序就是顾客”理念的由来。大野耐一由此想到，只要用“看板”显示下道工序的需求，上道工序就能做到及时补货，从而实现“准时制”。丰田生产方式的管理方法，也被称作“看板管理”（Kanban Management）。后来人们受此启发，懂得工厂管理要“可视化”。

　　这种“准时制”，意味着生产活动领域具有自我调节存货、纠正存货偏差的能力，从而使供求关系建立在“响应”的基础上，包括响应销售订单或响应市场需求，而不是建立在“预测”乃至“降价促销”的基础上。从这个意义上说，按需生产的必要前提，就是改变生产方式，确立准时制生产方式（见图5-4）。

新ManBetX万博中国官方网站包政：丰田的社区商务方式(图4)

　　做到“准时制”以及降低各环节存货是不够的，必须缩小生产批量，缩短生产周期，提高产品响应市场需求及其变化的能力。其中的要害和难点是，缩短品种转换时间。

　　一般而言，增加“品种转换”次数，会减少生产作业时间，以及增加设备调试成本。可以说，品种转换的时间和成本，导致生产批量的增加，生产周期的延长。因此，只有把品种转换的时间和成本降低到最低限度乃至为零，才能按照市场的需求“变品种”和“变批量”，真正做到“订单式生产”，即等到订单发生之后再投料生产。

　　从理论上说，如果品种转换时间和成本为零，那么就可以做到一件一批次，所谓“单件流程作业”。丰田公司的实际情况是，所有大中型设备的装换调整操作都能在10分钟之内完成，在这个领域中做出贡献的人物就是新乡重夫。

　　1969年，丰田高手更换1000吨级冲床的模具需要4个小时，而德国大众只需要2个小时。为此，新乡重夫按照大野耐一的指示，花了6个月时间，将诸多调试从外部调试中分离出来，变成内部调试，并逐步改进每一调试程序中的所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1.5个小时；3个月后，进一步缩短至3分钟。

　　1986年，福特公司的工程师听了新乡重夫几个小时的课后，把一种冲床更换模具的时间，从5个小时缩短到12分钟，几个月后，进一步缩短到2分半钟。

　　诺曼在《新乡重夫箴言录》中指出，“把设备调试时间从几小时减少到几分钟，是车间实现性变革不可或缺的第一步。其成果显而易见，库存锐减90%，产品从设计到投产的时间由12周缩短到4小时”。1988年，同行为了表彰和纪念新乡重夫在生产管理领域的贡献，专门设立了“新乡奖”（The Shingo Prize）, 《商业周刊》把“新乡奖”誉为制造业的诺贝尔奖。

　　无论是“准时制”还是“短周期”，最后的落脚点都是“均衡化”，包括生产活动领域各环节的“均衡化”，以及产销之间的“均衡化”。从速度经济的角度说，均衡化就是整体通过能力，就是使“生产销售”各环节的通过速度保持一致。

　　只要一个环节不能有效通过，就会产生拥塞，即通过速度趋向于零，其他各个环节就会停顿下来，包括最终环节或总装配线就停顿下来，不能继续产出成品。

　　解决问题的办法，就是依靠“节拍”，依靠各环节同样的“节拍”，保持“原辅料产成品”各个环节的同步作业。就像一样，心脏每收缩一次，各个部位的血管就跳动一次。

　　心脏收缩的快慢，往往受外界不可控因素的影响。因此，各部位的血管，必须保有一定的适应能力，与心脏的收缩，或快或慢，保持同步。同样，市场需求往往是随机波动的，表现为销售订单的加急，要求生产过程具有一定的适应能力或柔性。否则，一单加急，会引发单单加急，弄不好导致生产过程的失效、混乱乃至崩溃。

　　为了保持生产过程的均衡化以及产销之间的均衡化，必须提高生产作业过程的柔性。大野耐一的做法是，按照产品或零部件加工过程，把机器设备排列起来，形成专用的生产线。

　　同时，提高专用设备的通用化程度，以及提高零部件的标准化、系列化和通用化程度，使专用生产线，能够加工不同系列的产品。所谓“专用设备的通用化程度”，就是专用设备附加的工夹具数量，只要转换工夹具，就可以加工不同的产品或零部件。

　　在此基础上，培训工人操作多种机器设备的能力，也称“多机床管理”。当市场需求量大了或销售订单多了，就增加操作工人，减少工人的操作工序，以及机器设备的数量，提高各环节或工序的通过能力，或提高工序单位时间的产出量。反之，当销售订单少了，就减少操作工人，增加工人的操作工序，以及机器设备的数量，降低各环节或工序的通过能力，或降低工序单位时间的产出量。

　　三井财团及其三井物产的介入，强化了丰田公司的商务活动领域，促进了丰田商务活动方式的形成及其转变。三井物产主要通过丰田通商，加大对神谷正太郎的支持力度，包括为丰田汽车的销售和贸易提供金融业务方面的支持，有效地促进了丰田汽车销售公司的进步与发展。丰田通商在丰田佐吉时代就存在，是三井物产帮助建立的。

　　三井财团制定了《重建法案》，对丰田公司提供帮助。具言之，由三井银行牵头，聚集20家名古屋地区银行组成银团，给丰田公司放贷2亿日元。以此为条件，由三井财团主导，对丰田公司进行重建与重组。

　　所谓“重建”就是“产销分离”，要求丰田公司把销售职能从生产活动领域中独立出来，单独成立“丰田汽车销售公司”，而原先的公司更名为“丰田汽车工业公司”。

　　所谓“重组”就是安排石田退三负责丰田汽车工业公司，神谷正太郎负责丰田汽车销售公司。两人都是职业经理人，擅长于商务活动，并在各自的成长经历中，都与三井财团有着密切的联系，属于三井派系的成员。三井财团非常清楚，如果丰田公司不能构建商务活动领域以及强化产品销售职能，就不可能改变丰田公司“以生产为主导”的格局与态势，市场需求不会发生在丰田的产品上，2亿日元的，迟早会打水漂。

　　大约1935年，神谷正太郎就加盟丰田公司了。当时喜一郎只是泛泛地说，“神谷先生，你如果肯来的话，那么销售方面的一切都托付给你好了”。于是，正太郎就辞去了通用公司日本销售公司的职务。在正太郎的印象中，丰田公司似乎没有一个懂销售的人，他也只能泛泛地提醒喜一郎，“需求是可以创造出来的，是可以不断加以开辟的”。后来的15年，正太郎对丰田公司没有实质性的帮助。1950年，在丰田濒临倒闭之际，正太郎建议三井财团，采取重建措施，实现产销分离。

　　值得一提的是，石田退三上任伊始，在股东大会上宣布，“等到公司业绩好转了，我会把总经理的职务还给喜一郎”。喜一郎退位之后，专注于撰写回忆录，反思自父亲丰田佐吉以来的创业历程。想起了当年父亲的话，“不要仅仅继承父业，这样没有出息”，决意再度出山；石田退三的回应是，请喜一郎在1952年7月重返社长职务。也许是天意，时年3月喜一郎突发脑溢血不幸逝世，享年57岁。此后的20多年，实际上是石田退三与神谷正太郎主导着丰田公司。可以说，丰田的崛起，是外姓人和三井财团的功劳。

　　产销分离之后，神谷正太郎开始强势运作，强调“用户第一、特约经销商第二、生产厂第三”，即后人所称的“神谷原则”。正太郎的意图是，确立丰田汽车销售公司的龙头地位，明确产销之间的“价值排序关系”。

　　说白了，就是销售听市场的，生产听销售的。借用正太郎的话说，“有需要者，才有销售者；有销售者，才有生产者”。很快石田退三就明白，所谓“神谷原则”，就是“市场第一、销售第二、生产第三”。

　　正太郎这样做是正确的，销售不是生产的推销者，而是市场的采购者，或是需求的创造者。唯有这样，才能形成强有力的丰田销售方式，才能按照市场竞争的要求，选择正确的事情去做。

　　正太郎的强势是很出名的，广告宣传从来不提丰田汽车工业公司，只说“销售的丰田，服务的丰田”，与日产公司的广告语“技术的日产，出口的日产”，形成鲜明的对照。直到丰田产销两家公司合并之后，才有了“车到山前必有路，有路必有丰田车”这样的广告语。另外，在正太郎手下工作的员工，会有一种莫名的优越感，似乎高人一等。

　　这种强势运作，必然会引发产销之间的对立，尤其是两位领导者之间的情感对立。据说石田退三和神谷正太郎是死对头，争吵了一辈子，直至双双退休。每逢产销联席会议，两家公司必吵无疑，一方指责“因为销售方法不好，所以卖不出去”，另一方则反唇相讥“因为制造不出好的汽车，所以卖不出去”。

　　产销联席会议由两家公司的副总经理或常务董事主持，每月下旬召开一次，签订下个月的产销协议，每年12月还要签订下一年度的产销协议框架，并且会上签订的协议具有法律效应。吵吵闹闹的日子久了，很多人以为丰田汽车销售公司不是丰田家族控股的公司，而是另一家独立的经销商。

　　1982年，在丰田英二与丰田章一郎代表的丰田家族重掌大权后不久，他们重新合并两大活动领域，结束了长达30年“产销分离”的格局，也结束了依靠“产销联席会议”进行协调的历史。丰田英二是丰田喜一郎的堂弟，丰田章一郎的叔叔。当时丰田叔侄两人联合发表的声明是，“为了应对动荡不定的80年代，获取更佳的经营业绩，使已经表里一致的生产与销售系统，发挥出综合性和机动性作用，必须采取措施和行动，加速两家公司的合并以及一体化运营”。

　　产销分离之后，正太郎构建并强化了“厂商一体化”运作的体系。他很清楚，丰田公司的致命弱点在于此。

　　首先，利用地域之缘，策反和拉拢一批美国汽车的日本经销商及其零售门店。战后，日本企业人士普遍持有“产业报国”的理念，希望通过产业领域的发展，重新确立在世界舞台上的地位。

　　正太郎的策略是，选择日本租车业和计程车业市场切入，依靠持续的降价促销，打压美国汽车及其美国汽车的日本经销商，主要是雪佛兰与福特；不断蚕食美国汽车的市场份额及其零售门店网络体系，不断提高丰田汽车的现金流量。

　　从这一天开始，日美企业就显现出差异，日本企业追求“市场占有率”，欧美企业追求“销售利润率”。1956年年初，正太郎开始在卡车上连续降价，直至与当时的二轮卡车价格持平。1957年，丰田汽车市场占有率上升到44.7%。

　　1973年，爆发石油危机，正太郎以低于美国车1000多美元的价格，向美国市场大肆倾销低油耗的丰田车，开创了一个“丰田车的时代”。借用正太郎话说，“款式更新与降价促销，两者对刺激汽车的需求，具有同等的效力”“从某种意义上说，丰田公司的经营史，就是丰田车的降价史”。

　　其次，鼓动各地的知名人士经销汽车，并帮助他们开设下家零售门店，使之转变为“网络经销商”。正太郎懂得“厂商结盟”的关键，在于全力以赴地支持每个分销商及其零售门店，提高他们集客的能力和成交的能力，外加价格体系的维护，提高分销商的利益及其商业资本报酬率，由此吸引更多的经销商加盟。

　　同时，在此基础上，组建“客户顾问”队伍，依托零售门店，展开市场活动，培育忠诚的顾客。按照通用公司的经验，真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的，一位忠诚的顾客，一生的价值是7万美元。正太郎说，美国汽车公司之所以获得如此长足的进步，很重要的原因是把顾客留住，并把顾客的意见或抱怨，作为改进的基础和动力，否则它们早就被淘汰出局了。

　　为了帮助经销商及其零售门店，提高集客能力和成交能力，早在1954年，正太郎就设立小丰田修配公司，继而，1955年成立丰田半旧车销售公司，1957年开办日本汽车学校；另外从1959年至1961年，相继对千代田水火保险公司、日本设计中心、日本调查研究中心、国际公路、名古屋广播、日本产业电影中心、中部日本汽车修配学校进行了投资。

　　很多人认为他不务正业、乱投资。正太郎的回应是“销售和生产一样，也需要先投资；投资在先，收获在后。不考虑5～10年以后的情境，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础”。此话与华为老板如出一辙，营销就是“种庄稼”，销售就是“打粮食”；只有多种庄稼，才能多打粮食。

　　种庄稼不是一件容易的事情，甚至要冒险孤注一掷。比如，在投资汽车学校和汽车修配学校上，正太郎几乎倾囊而出，计划投资4亿日元创办丰田汽车学校，不惜掏空丰田汽车销售公司的家底，遭到公司内外尖锐的批评，当时丰田汽车销售公司的注册资本只有8000万日元。

　　事实表明正太郎是正确的，促进了日本汽车时代的进程，并使丰田公司占得了先机。经过丰田驾校培训的学员，就是丰田汽车的“准顾客”；修配学校的毕业生，就是丰田经销商的骨干员工。

　　每年大约90%的汽车维修专业毕业生，进入丰田公司的经销体系，支撑着丰田日益庞大的经销门店网络，包括丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店、丰田奥特系列店和丰田柴油机车系列店。借用正太郎的话说，这些汽车维修人员，是丰田“维系顾客”的决定性力量。只有少数毕业生，进入到其他竞争品牌的经销体系。就连日产这样的大公司，也只能从丰田主办学校的毕业生中，分得一杯残羹。

　　早在1953年，正太郎就开始大批招聘大学生，对他们进行严格的职业训练，帮助他们树立汽车销售的理想，充实到销售队伍中去。1956年，丰田汽车销售公司开始对新老员工实施为期5周的课程教育，主要课程有“丰田企业概论”、“神谷经销思想”、“推销员的思考与认识”、“推销员的基础知识”。

　　另外，公司还有两年一次的轮训，轮训内容包括各种专业性的讲座，以及结合讲座进行分组练习，一组当顾客，一组当销售员。整个练习或演练过程全程录像，再依据录像，相互指正，直至掌握轮训科目的内容为止。

　　同时，丰田汽车销售公司制定了“销售员准则”与“自我申报”制度，对销售人员严加管理和约束。1974年，公司在建立“丰田进修中心”之后，制定了岗位培训制度，即按照职务工作内容和要求，对各层级人员进行系统的教育和培训。1978年，公司的销售人员超过1万人，分布在2900多个区域销售平台（营业所）上。

　　值得一提的是，正太郎非常注重市场调查和研究，在丰田汽车销售公司成立之时，就成立了市场调研科室，不久升格为市场调研部门，招聘了60多位专家。每年进行两次市场调查，外加若干次专项调查和抽样调查。

　　调查对象6万人以上，调查内容60多项，包括丰田车的类别、销量、品种、油耗、部件、车型、颜色、研制计划、用户情况、城市设施、道路情况等。调查部门的资料堆积如山，早在石油危机前的20世纪60年代，他们就判断出低油耗汽车的趋势，以及美国市场对低耗油汽车的需求前景。

　　从产销分离到厂商结盟，神谷正太郎实际上在不断倒逼生产活动领域，按照喜一郎设想的“准时制”实现新的生产方式，不要再给销售公司添麻烦了。最终的结果令人欣慰，在石田退三的领导下，丰田英二与大野耐一经过10年的努力终于完成了这个过程，创建了精益生产方式。

　　从那个时候起，神谷正太郎着手把商务活动的触角延伸到消费者，从供应链渗透到需求链。其中最关键的一步，就是遵循斯隆提出的销售四原则，即“分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身”，进一步拓展市场需求容量，拓展经销商的利益空间，维持经销商的资金利润率。

　　具言之，要想维持汽车经销门店的资金利润率，必须确保三方面的收入来源，一是新车交易，二是车辆维修，三是二手车交易。否则，经销商就会因资金利润率递减而转换门庭，悄悄地再开一家门店，经销别的竞争品牌。这对丰田而言是灾难性的，苦心经营的经销网络会毁于一旦，并给竞争对手留下机会，蚕食自己的经销网络。

　　对神谷正太郎而言，实现销售四原则的关键是，守住二手车的市场价格，所谓“旧车折价”。通过守住二手车价格，促进一手车的车主更换新车；同时，吸引银行提供资金，实现所谓的“分期付款”，或称“按揭”，刺激更多的消费者进入市场，并使需求发生在丰田车上，从而进一步强化对经销商的支配力和影响力，所谓“成就他人、成就自己”。

　　要想守住二手车价格，必须把每年的车型车款区隔开来，所谓“年年换代”，反过来，年年换代又可以进一步刺激车主更换新车。用现在的行话，就是“汽车时尚化”，像服装一样走时尚化的道路，吸引眼球、刺激消费。

　　结果出人意料，此举不仅深化了丰田与经销商的关系，更重要的是构建了与最终消费者的关系。对最终消费者而言，自己不是丰田汽车的所有者，而是丰田汽车的使用者；真正的车主或车辆的所有权，是银行及其背后的丰田汽车公司。对丰田公司而言，自己不仅是产品的生产者，更是分销活动领域、零售活动领域和消费活动领域的组织者，是围绕着消费者需求运作的创造者。

　　在这个过程中，传统意义上的二手车市场的性质也改变了，成为丰田汽车使用权以及按揭债务转移的场所。这意味着，交易或转移的对象，不仅仅是二手车，还有三手、四手、五手N手车，直至退役或报废。至今为止，丰田汽车公司依然用“更高的汽车残值”概念吸引消费者。

　　很快消费者就会意识到，不必在乎汽车的全价，也不必关心汽车的新旧或配置的高低，只需要考虑自己的月供能力，根据自己的生命周期选用汽车。由此反向刺激和约束丰田公司，按照“消费者的生命周期”而不是“产品的生命周期”更新换代汽车。

　　所谓“消费者的生命周期”，是指每个人的生命历程。每个人都会自然而然地经历生命的各个阶段，从快乐的单身汉，到卿卿我我的恋爱、婚姻、家庭，再到寂寞难耐的孤寡老人。每个人在不同的生命阶段，都会产生独特的生活追求和生活方式。

　　所谓“按消费者的生命周期开发产品”，就是应用各种要素或手段，开发一辆合乎不同年龄段的人需求的汽车，或帮助热恋中的男孩，显示出独特的气质以及生活理念和生活方式，或帮助热恋中的女孩，显示出诱人的温柔、体贴和阳光的一面。

　　从生命周期的角度说，消费者并不需要“价廉物美”的汽车，也不在乎汽车的“安全、可靠、舒适、美观”，更不在乎汽车的“型号、油耗、扭矩、车速”。对不同生命周期或年龄段的人来说，汽车只是自己生活方式的一个组成部分，汽车的功能、外观、色彩和造型等，只是实现自己生活方式的一种手段。

　　神谷正太郎确实也这么做了，他明确地向消费者承诺，每辆汽车的保修期为2年或5万公里，并要求丰田汽车公司承担保修期内发生的全部修理费用，把市场竞争的压力直接传递到生产活动领域。在保修期内，汽车一旦出现故障需要停驶检修，由丰田汽车公司免费出借汽车给用户使用。

　　另外，丰田公司明确要求零售门店，每售出一辆车，都要建立“用户档案”；在三个月内找用户征求意见，之后，要记录该车出现的一切抱怨、建议、故障、维修和保养方面的情况。要把“用户档案”的信息定期反馈到丰田公司，由丰田公司定期研究制定策略举措，以及组织力量加以改进。

　　至此，丰田公司已经迈入了“社区商务方式”的门槛，再向前迈进一步新ManBetX万博，就可以打通内部两条价值链，即产品供应管理链和产品生命周期管理链，就可以像现在的小米公司一样，完全地融入消费者的生活方式中去，在帮助消费者改善生活、提高生活品质的同时，与消费者同步成长。

　　具言之，可以从导入“顾客关系管理”（Customer Relationship Management, CRM）入手，围绕着“旧车换手”的交易业务，收集消费者的信息，深入分析各家庭或个人的生命周期，主动上门牵线搭桥，帮助消费者制订换车方案，为消费者提供增值服务，等等。逐渐渗透到消费者生活方式之中，在那里构建起“企业经销商消费者”的一体化关系，即 “社区及其社区商务关系”。

　　这种社区及其社区商务关系的特征，就是在守望相助的基础上相互依存、相互作用。从“企业消费者”的关系上说，最终使“市场扎根”，使企业在消费者的生活方式中保有一块领地，同时在消费者心目中保有一块品牌。企业将一心一意用自己的资源、关系及其能力，在这块领地上耕耘，持续为消费者及其生活方式做贡献。

　　从“企业经销商及其网络门店”关系上说，彼此依靠互联网及其CRM，构建起一道屏障，把流通渠道封闭起来，阻挡着“商业潜在竞争者”的进入；任何从事商业的潜在竞争者，都难以用简单的方法或用低价竞争的方法，切入分销领域或零售领域。这不仅有利于维护分销商及其零售门店的利基，也有利于维护丰田汽车公司的市场及其秩序。所谓依靠厂商结盟关系，掌握自己的命运，减免未来不确定性的威胁。

　　值得一提的是，波特教授认为，企业的一体化战略有两种，一种是前向一体化，另一种是后向一体化；意思是，沿着产业价值链向前延伸或向后延伸。这个观点可能有误，没有讲清楚向前或向后的目的。

　　正确的观点应该是，向前必须谋取到“市场扎根”的目的，向后必须谋取到“技术扎根”的目的，不然就是盲目的，不具有战略意义，不具有可持续发展的战略意义。

　　考虑到互联网时代的盲目性，事情更是这样。只有坚决地依靠社区商务方式，走进消费者的生活方式中，才能使企业成为消费者的朋友，确立企业自身及其产品的品牌或信誉，顺利地实现“产品货币”的转换。

　　编者按：本文转载自微信公众号：包子管理学堂（ID：bosstanwx），作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

新ManBetX万博中国官方网站包政：丰田的社区商务方式(图5)