新ManBetX万博人对了事儿才能成

　　五金每个管理者都有自己的心智模式，而心智模式主要有四种：学习心智新ManBetX万博中国官方网站、问题心智、关系心智、要事心智。

　　一个人觉得这个行业有很大的机会，流淌着奶和蜜，另外一个人却觉得根本看不懂这个行业，甚至觉得这事儿好low啊，怎么会有巨大的商业机会呢？

　　你做的这是什么破烂东西！要数据没数据，要增长策略没有增长策略，要计划没计划。你这是在浪费我的时间！

　　当他的女儿跑过来，可爱的小脸洋溢着期待，想和他一起玩耍时，小张对她大喊大叫，甚至抬手，重重地打了女儿一巴掌。

　　在这个故事中：“小张受了上司的气，回到家就会打孩子”，这是个模型，也可以说是个模式，是对小张某种行为模式的概括。

　　但是，如果我们进一步观察和提炼，可能得出一个新的模型。那就是：“弱者受到强者欺负，会对更弱者出气。”

　　这个模型相对前一个模型就是更深层次的模式，更具规律性，因此就更具框架性——可以用这一个模型作为框架，来概括前一个模型。

　　在管理中也一样，我们学习管理就是为了改变思想，找到底层的心智模式规律，改变我们思考管理的方式。

　　组织学习领域的著名学者阿吉里斯和舍恩则提出：许多管理者声称他们是有理论指导的，但是他们声称的理论和他们实践的理论不是一回事。

　　同样一件事，在A那里，可以做，到了B这里，就不可以做新ManBetX万博人对了事儿才能成，到了C这里又可以做，D那里又不可以....

　　比如声称：咱们公司重视坦诚沟通，实际上级根本就不想和你沟通，还没聊两句就不耐烦，平时也见不到人。

　　比如声称：咱们公司强调价值观正直，实际上却给销售部门定下重指标，为了业绩，甚至默许给客户回扣、送礼、行贿....

　　比如声称：咱们公司允许犯错，鼓励积极犯错，鼓励创新，给新人成长空间，实际上因为员工无心之失，犯错了，创新失败，给公司业绩拖后腿了，就立刻暴跳如雷，公开严厉批评，年终奖全部扣除。

　　比如声称：咱们公司要营造“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的互助文化，实则是项目小组员工日夜加班终于拿下项目，获得了客户的认可和称赞。嗯，然后呢？管理者说：那不是你应该做的吗？我觉得分配给你们小组的项目太少了，其实你们还可以更多....你们要学会谦卑呀，胜不骄，败不馁知道吗？啥？快失败了？快，快甩锅...

　　管理者喜欢小A，不喜欢小B，小A没完成组织目标，没关系没关系，组织奖励你，目标不变，继续努力。

　　小B完成了组织目标，完成了？恭喜恭喜，明年KPI翻3倍，组织就需要你这样的人才，结果小B每年都陷入指标越来越高的棘轮效应，业绩指标只涨不降，做得越好越找麻烦，付出越来越多的心血和时间，却依然完不成目标，拿不到年终奖，愤然离职，公司其他业绩好的人看到这种情况，也纷纷离去，最后公司剩下一堆小白兔....

　　但是，苏格拉底就认为知识就是美德，倡导“知行合一”的王阳明也认为不“行”的人就是还没有真“知”。

　　你会忍不住动用手上的权力去压制组织中一切的对抗者，恨不得把对抗者扒皮抽筋，挂在城墙上悬尸示众三天三夜，直到组织中再也没有不同的声音。

　　拒绝执行的背后，到底是因为恨这个组织，还是爱这个组织？是因为不理解，还是说就是为了和管理者作对？

　　从员工为什么不听我的，转变思维为：我真的讲清楚了吗？我想清楚了吗？我要怎么讲才能让员工愿意去做？

　　美国未来学家奈斯比特说：思维模式就像是雨水（信息）所灌溉的土壤，土壤的不同会导致生长的植物的不同，而思维模式的不同会促使人们得出的结论不同。

　　他说：“我的团队的执行力太差了，好多事都推不动。讲了也不听，听又听不懂，懂也不会做，做又做不好。太痛苦了。”

　　我说：“如果是一两个人执行力差，是这一两个人的问题。如果你觉得整个团队都执行力差，那就不是团队的问题了，而是你的领导力有问题。”

　　他说：“我们的销售部门太缺乏团队精神了。市场部门搞活动，需要销售部门配合，可是销售部门不愿意配合。”

　　她说：“你们真正要做的事情不是做团队精神的培训，而是重新制定销售部门的薪酬绩效方案，把配合市场部门搞活动加进去。”

　　在德鲁克的课堂上，一位学生问他作为一名成功的企业咨询顾问的秘诀时，德鲁克说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题。”

　　比如，下属来问：是否可以增加两个销售员？也许真正的问题是销售团队的佣金制度不合理，导致现有销售人员缺乏积极性，真正要做的事情应该是改变佣金制度。

　　问题心智其实在商业世界中也非常重要，问对问题，就是正确的归因，是获得一次成功的企业家，希望获得二次成功的重要能力。

　　会议中可以使用GROW模型，即目标(Goal)，目标是什么？R是现状(Reality)，现状怎么样？O是方案(Options)，方案有哪些？W是行动(Way to go)，行动是什么？

　　送礼物，要有针对性（知道你喜欢xx）、隐蔽性（国外出差，特意给你带）、精心性（手写贺卡）、奢侈性（送高档小礼物，不要送低档大礼物）。

　　想取得一个人的支持，可以使用求助式赞扬，比如你做这个做得真好，你是怎么做到的，可不可以教教我？

　　教导，是一种特殊形式的帮助，是帮助他人成长。比如A教导B, B得到了成长，B因此更喜欢自己，所以也会更喜欢A新ManBetX万博中国官方网站。

　　你选择哪所大学？你选择的第一份工作是什么？什么时候选定了对象而恋爱？什么时候结婚，跟谁结婚？

　　在个人生活中我们知道跟谁结婚是个关键因素，在组织管理中，我们往往连哪些因素是关键因素都不知道。

　　从时间长度和范围广度来看，影响的时间有多长，是暂时、短期还是长期？影响的范围有多大，是个别、局部还是全局？

　　必须要做的事往往不是要事。管理学教授马奇说：“如果厕所坏了，没有哪个组织能够正常运转。这是对的。

　　直接起作用的事往往不是要事，比如今天培训员工新ManBetX万博中国官方网站，可能要几个月之后才有作用。研发投入，可能要几年之后，才在销售业绩上体现成果。

　　那么其中至少7个应该是关于人的决策，关于在关键时刻把谁放到关键位置上的决策，关于聘用关键人选的决策。

　　我说：“如果每个部门负责人的绩效薪酬中有很大一部分由（需要跟该部门密切合作的）其他部门负责人来评定，那么部门合作更可能实现。”

　　要激励部门合作，要做的事情不是做思想工作，不是做团队精神的培训，不是换掉不合作的部门负责人，而是改变制度，建立激励部门合作的制度。

　　从员工为什么不听我的，转变思维为：我真的讲清楚了吗？我想清楚了吗？我要怎么讲才能让员工愿意去做？